Интервью с президентом «Союза проектных менеджеров Республики Казахстан» А. Цеховым

- Алексей Филиппович, Вы побывали в Костанайской области на предприятии АО «Костанайские минералы», где организовали проведение семинара по оптимизации системы управления предприятием. Каковы Ваши впечатления от общения с участниками сессии?

- Действительно, в период с 5 апреля по 9 апреля включительно, группа специалистов проектного менеджмента выезжала в г. Житикара Костанайской области на предприятие АО «Костанайские минералы», где провела консультационные сессии по оптимизации системы управления предприятием со специалистами данного предприятия.

Вообще, впечатления хорошие. Прежде всего, мы убедились, что имеем дело с профессионалами высокого класса. Известно, что АО «Костанайские минералы» поставляют свою продукцию на внешний рынок (более 90 %) и около 10 % на внутренний рынок Казахстана.

На сессии присутствовало 45 человек. Это креативная  группа топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, с которыми мы общались по существу в течение пяти дней, раскрывая сильные и слабые стороны, возможности и  угрозы, связанные с развитием данного комбината. Я сейчас не хочу говорить об особенностях продукции, которую поставляют «Костанайские минералы». Ограничусь только тем, что хризотил - это ценнейший минеральный продукт, который сегодня необходим и широко используется в строительной промышленности, космической сфере и других отраслях.

Второй аспект. Когда мы проводим такие тренинги-семинары,  мы не только обучаем, но и помогаем специалистам осмыслить их рабочие процессы на фоне того инструментария, которым мы владеем, начиная с 2003 года, являясь глобальными представителями «Global Rep» Международного института проектного менеджмента.

Сорок пять специалистов в течение пяти дней работали единой командой. Были дискуссии, но эти дискуссии были конструктивными, направленными на поиск путей оптимизации самой системы управления проектами.

Комбинат «Костанайские минералы» можно отнести к предприятиям с высоким уровнем социальной ответственности. Несмотря на экономический кризис и общемировой спад производства, этому предприятию удалось избежать сокращения персонала и рабочих. Поэтому, завершая ответ на Ваш вопрос, хочется еще раз сказать, что мои впечатления от общения с участниками семинара самые благоприятные.

- Представьте свою команду, с которой Вы проводили семинар.

- В составе команды находились четыре человека: тренер-консультант по управлению проектами PMP, член PMI St.Petersburg Chapter, господин Голиков Федор Николаевич. В его функции входило знакомство людей с инструментарием самой методики по управлению проектами. В составе команды находился генеральный директор проектно-консалтинговой фирмы «Антал» Цеховой Петр Алексеевич. Он является одним из ведущих руководителей проектов  в разработке месторождений. Его команда сейчас работает на комбинате «Костанайские минералы» в части разработки программных комплексов, необходимых для повышения эффективности основных бизнес-задач. В составе команды находилась также Стаценко Лариса Геннадьевна, которая защитила не так давно кандидатскую диссертацию. В настоящее время Лариса Геннадьевна работает в Рудненском индустриальном институте. Сейчас она продолжает дальнейшую работу над докторской диссертацией в сфере применения современных практик управления для повышения эффективности основных бизнес-процессов горно-обогатительных комбинатов. И, собственно, я.

- Какую возможность дал «Костанайским минералам» данный семинар в повышении эффективности управления предприятием?

 

- Самая главная возможность - это возможность увидеть со стороны сильные, слабые стороны данного предприятия, коллективно осознать траекторию его развития.

В ходе рабочего семинара, совместно с управленческим персоналом комбината  «Костанайские минералы», уточнили систему ценностей, которая их устраивала бы в качестве мотивационного повода. Полезным упражнением в ходе рабочей сессии была выработка видения компании в будущем, т.е. каким должен стать комбинат  через 3-5 лет. Это очень важный прием в современных практиках  управления, когда руководство совместными усилиями в режиме «мозгового штурма» определяет картину будущего своего предприятия. Также были определены стратегические цели по четырем основным аспектам сбалансированной системы показателей  (ССП). Построена стратегическая карта, как набор портфелей проектов. Более того, тренинг, который мы провели, послужил основой для разработки плана действий по повышению конкурентоспособности данного предприятия. Поэтому, наши работы после проведенного тренинга, не завершаются. Они перешли в консалтинговую фазу.

- Для любой компании основным источником конкурентных преимуществ является ее сотрудники и то, каким образом организована их работа. Поэтому руководство предприятия заинтересовано в повышении эффективности управления компанией и во внедрении передовых практик управления проектами. Предусмотрено ли дальнейшее Ваше взаимодействие с «Костанайскими минералами» в повышении квалификации топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рабочих предприятия?

 

- Да, действительно, для любой компании основным источником конкурентных преимуществ являются ее сотрудники и то, каким образом поставлена их работа. Тезис правильный. Он полностью сегодня соответствует  таким понятиям, как нематериальные активы. И сегодня мы говорим, что одна из главных задач развития нематериальных активов - это повышение человеческого капитала, уровня подготовки набора управленческих компетенций, развитие организационного капитала и внедрения информационных систем.

Сегодня любое руководство предприятия, безусловно, заинтересовано в повышении эффективности управления компанией и внедрения передовых практик управления проектами. Естественно, получив возможность пообщаться с консалтинговой компанией и Союзом проектных менеджеров, все участники дали очень высокие отзывы о тех рабочих сессиях, которые мы с ними проводили. Они выразили желание, чтобы процесс внедрения этих практик управления проходил под нашим патронажем. Поэтому наше дальнейшее взаимодействие с АО «Костанайские минералы» в повышении квалификации топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рабочих предприятия, безусловно, предусматривается.

- В чем заключается сущность и основная задача управления предприятием в новой экономике Казахстана?

- Здесь будем говорить так: в ходе совместной рабочей сессии, занятий, семинаров, мы разработали несколько стратегических карт развития. На базе этого материала мы сделали некую обобщенность стратегической карты, которая нацеливает предприятие на снижение издержек производства, поскольку клиентская база, рынок достаточно устоявшиеся и реальные скачки на этом рынке сегодня практически исключены. Поэтому в качестве главной стратегической задачи сегодня определена именно задача издержек.

В качестве основного инструментария для снижения издержек предусматривается комплекс действий, связанных с приведением в соответствие размеров, объемов, используемых мощностей основного оборудования с объемом добычи.

Дело в том, что исторически сложилось так, что комбинат «Костанайские минералы» проектировался на значительно большие объемы добычи, превосходящие  в два раза фактический объем производства. Поэтому, скорее всего, одним из путей повышения эффективности бизнес-процессов, будет поиск решений, который будет приводить в соответствие мощностей используемого оборудования в соответствии с объемом выпускаемой продукции. Как это будет происходить? Это вопрос следующего этапа. Сейчас не хотелось бы раскрывать его.

Еще один аспект, на котором сегодня настаивает руководство, это модернизация самой системы управления, оптимизация организационной структуры, управление основным производством.

- Не могли бы Вы в нескольких фразах описать технологии проводимых Вами семинаров, консультационных сессий?

 

- Могу, конечно. Самой главной исходной точкой для полезности этих тренингов это:

первое - наличие желания первых руководителей, высшего топ-менеджмента оптимизировать собственное производство.

второе - видение руководством основных путей достижения этих целей,  наличие соратников, т.е. команды. Все это оценивается прежде, чем Союз проектных менеджеров  принимает решение и соглашается начинать работать по оптимизации системы управления. Потому что, если нет базового ядра, способного использовать полученные новые практики, то повышение всей эффективности может тормозиться внесистемными факторами.

Ну и самое главное, в чем основная технология, мы по ходу тренинга - семинара, разбивая участников на рабочие группы и задавая им цели в рамках действующего предприятия, активизируем в режиме «мозгового штурма»  интеллектуальную деятельность этих людей.

- Какие основные трудности внедрения современной системы управления предприятием существуют?

 

- Ключевой проблемой продвижения проектного менеджмента в нашей стране является отсутствие национальных стандартов по управлению проектами, программами, портфель-проектами. Эти трудности мы сегодня преодолеваем, вовлекая в сам процесс продвижения проектов менеджмента огромное количество структур нашего государства.

Активно с нами сотрудничают Сенат парламента в лице госпожи Джолдасбаевой Н.Ч., которая возглавляет комитет экономики и регионального развития, ключевые Министерства страны, комитет технического урегулирования стандартизации и ряд др. Эти трудности Союз проектных менеджеров четко себе представляет. Планомерно и последовательно действует в продвижении проектного менеджмента в нашей стране. Особенно впрямую эти вопросы связаны с успешностью реализацией государственной программой ФИИР  (форсированного индустриально-инновационного развития).

- Каковы результаты развития проектного менеджмента на сегодняшний день?

 

- Я могу сказать следующим образом: только мы с октября 2003 года по апрель 2010 года подготовили в рамках стандартов PMI, связанных с управлением проектами, более чем полторы тысячи человек. Это представители всех сфер жизнедеятельности нашего общества. В основном ИТ-компании, банковские структуры. В принципе, все сферы жизнедеятельности представлены и даже НПО. Политические партии интересуются этим моментом. Но, как мы говорили, государство не приняло свой национальный стандарт. На территории Казахстана действуют несколько стандартов и, как говорится, «кто во что горазд». Это может иметь неприятные последствия, особенно, когда требуется высокий уровень коммуникации в управлении проектами.

На данном этапе мы говорим, чтобы управление проектами, как дисциплина, как новое понятие продвигалось в сознание людей быстрыми темпами, чтобы реально реализовать программу индустриально-инновационного развития нашей страны до 2020 года.

- Алексей Филиппович, спасибо за интересную конструктивную беседу.

 

- И Вам спасибо.

Прочитано 5566 раз